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改變命運的三種模式
發布時間:2015-03-25

    2015.03.25   來源:農資與市場

     抓住行業戰略機遇

       如果用“水漲船高”來比喻一個企業的發展的話,企業的發展既要靠“水漲”--行業快速發展,也要靠“船高”--企業自身發展。如果抓住了行業戰略機遇,“水漲”能夠迅速助推“船高”。

  一個行業的發展通常要經歷舒適期、市場整合期、對峙期、資本整合期。

  在舒適期,行業規模不大,企業規模也不大,市場處于“非競爭狀態”,即不知道自己的對手是誰,企業各做各的市場。在舒適期,賺錢是特別容易的事,規模不大照樣能夠賺錢。目前,還有不少行業處于舒適期。

  當行業規模擴大,優勢企業崛起時,就進入市場整合期。2002年之前,潤滑油行業就處于舒適期,幾千家潤滑油企業活得都很滋潤。此時,統一潤滑油看到了中國汽車保有量激增,行業迅速擴大,同時潤滑油行業從工業品向消費品過渡的良機,重拳出擊,通過市場整合方式快速崛起,迅速從一家規模很小的企業成為行業第三名。盡管后來由于缺乏產業鏈而被國外企業收購,但其命運卻從此改變。

  當一批企業崛起時,行業就進入對峙期,誰也無法“吃掉”對方,但完全可以收購對方。實際上,對峙期通常只是一種不穩定的狀態,是資本整合的前兆。

  對中國企業來說,市場整合期不是“行業洗牌”的時候,但卻是積累洗牌資本的最佳時期。

  行業市場整合期是企業的戰略機遇期。在市場整合期,一大批曾經活得很舒適的企業日子過得很艱難。其實,當大家日子都不好過的時候,恰恰是優勢企業崛起從而改變命運的最佳時期。比如,目前的農資行業都度過了舒適期,進入市場整合期,大家的日子都不好過。但卻有少數優勢企業找到了快速崛起的辦法,在大家日子都不好過的時候率先發力。

  一個行業的戰略機遇期大約只有3~5年。當戰略機遇之窗關閉時,企業要崛起將付出N倍的努力。當蒙牛抓住戰略機遇快速崛起后,后來者即使有蒙牛的決心也沒有這樣的機會了;當統一潤滑油抓住戰略機遇快速崛起后,就基本上關閉了后來者快速崛起的大門;當思念和三全抓住了行業戰略機遇期快速崛起后,機會之窗逐步對其他企業關上了大門;當南京雨潤抓住了肉制品行業最后一個戰略機遇--低溫肉制品后,機遇之窗就已經對其他企業關閉;當聯想抓住中國電腦行業的戰略快速崛起后,家電企業攜巨資入場,但機遇已經喪失,他們的命運也就注定。

  板塊崛起

       根據企業的市場分布和市場份額,可以把企業分為龍頭企業(在全國市場居領先地位)、地頭蛇企業(在區域市場居領先地位)、地龍式企業(又稱為蚯蚓式企業,有銷量卻無市場份額)。

  在產業集中過程中率先被淘汰的企業肯定是地龍式企業。在行業成熟期能夠生存下來的企業既不是龍頭企業也不是地頭蛇式企業,而是強龍變成地頭蛇,或地頭蛇變成強龍的企業。

  1995年,白象的銷售額不過500萬元。白象的崛起是從山西起步的,白象雖然是個位居河南的小企業,卻迅速成為山西方便面市場的地頭蛇,它找到了一個迅速做大省級市場的模式。利用這套模式,白象迅速在東三省快速崛起,然后在河北、山東、河南等省份快速崛起。每進入一個省級市場,白象就迅速成為區域市場的領先企業。現在,白象已經是方便面行業銷量排名前三的企業。白象的這種模式被稱為板塊式崛起。

  一般來說,地頭蛇企業在行業成長初期有強大的生命力,強龍難壓地頭蛇,就是指這個時期。但是,多數地頭蛇偏安一隅,無法在其他市場復制其局部的成功。在龍頭企業的持續圍攻之下,總有不保的一天。因此,即使小地頭蛇成長為大地頭蛇,命運也不會因此而改變。幾乎每個行業都曾經有無數的地頭蛇式企業,除了極少數區域特色非常明顯的企業外,大多數都“晚節不保”。

  西南地區一家紙品企業,借助行業高度分散的機會,采取低價策略快速突擊,通過做大規模提升盈虧平衡點,迅速成為西南地區第一品牌。當對手都認為他們會虧損時,他們卻賺錢了。然而,他們卻找不到合適的人選到其他區域復制該模式。他們本來有機會迅速改變自己的命運,但是,現在企業的命運卻并沒有完全掌控在自己手里。

  板塊崛起通常遵循下列規律:在局部市場建立根據地市場(市、縣級市場)→根據地市場擴展為戰略性區域市場(省級或大區市場)→戰略性區域市場快速復制→地頭蛇演變成強龍。

  板塊崛起特別適合那些規模不大企業的快速發展,因為他們通常不具備在全國市場布局的資源,也無法承受全面布局可能出現的風險,但板塊崛起卻是快速滾動式的崛起模式,普通企業都能夠接受。

  結構性增長

        在大眾行業,未來能夠生存的企業通常是高端和“通吃”型企業。通吃型企業必須既有規模又有結構。規模的增長或許不能改變命運,但結構的調整或許能夠改變命運。

  春都曾經是火腿腸行業的龍頭老大,為什么現在衰敗了?春都雖然有規模,但沒有結構。在短缺經濟時代,規模就是競爭力,規模就是利潤。但在過剩經濟時代,規模可能是虧損的元兇。

  雙匯的銷量在1997年就已經追平行業龍頭春都,但雙匯在業界的地位遠不如春都。因為春都已經取得了“行業代言人”的地位。機會源于1997年的亞洲金融危機,雙匯提出了“銷量每年增長30%以上,產品結構每年調整5%以上”的“雙增長”目標,而其核心是銷量的結構性調整。正是因為結構調整,使雙匯在與春都的競爭中取得了優勢,春都打價格戰就賠錢,雙匯打價格戰照樣賺錢。因為雙匯發明了“規模分攤成本,結構產生效益”的贏利模式。

  結構產生戰略,結構產生沖擊力。中國家電企業規模都不小,但企業沒有結構,始終徘徊在盈虧平衡線附近,這種規模的增長就不能改變命運。

  銷量增長是量變,改變命運是質變。質變有兩種途徑:一是量變積累到一定時候引發質變,二是結構的變化引發質變,就如同碳元素通過結構組合可以形成石墨,也可能組成金剛石。

  華龍、白象是從低端市場起步的,他們的規模已經不小了。但是,他們仍然很危險,規模雖大,但總在盈虧之間徘徊。因為他們只有規模,沒有結構。華龍“進城”,目的就是改變結構,成為“通吃”型企業,從而從根本上改變命運。

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